四、完成兩個頂層設計

（一）集團與報社：放手、幫手和援手

科學、合理、清晰界定集團與報社的職責，是集團組建第一年最重要的頂層設計，它回答并解決了集團的體制架構和運行程序。

深化改革、深度融合、深遠發展，都離不開紀律和規矩的保障。人不以規矩則廢，組織不以規矩則亂。報業集團規矩的核心問題，是處理好集團同下屬單位之間的關系。集團既不能回到無所不攬的“超級婆婆”，也不允許成為疊床架屋的“稻草人”。走到任何一端，都是報業集團改革的失敗。希望集團和下屬單位能夠坦誠相見、相互尊重、相互支持，這樣，上海報業集團才能政通人和。

2015年，我們將圍繞“三個手”，努力打造集團良性管理和運行機制的新“規矩”。

1.“放手”。圍繞集團成立之初經過反復研究確定的集團六項職責和報社五項職責，充分放權，激發下屬各獨立核算單位的主動性、積極性和創造性，進一步提高競爭力。

2.“幫手”。集團職能部門跟報社法人主體之間是“幫手”的關系。各方要積極溝通、互謙互諒。對于大家在民主生活會座談會中反映的陪會接待過多、文字材料要求過于繁雜、一些事項的辦理流程繁瑣等問題，集團職能部門和各單位要通過創新工作方法，不斷提高整合和利用能力，進一步務實有效地完成各項工作。

3.“援手”。集團通過資產運營，在每年預算統籌的邊界范圍內，為各單位安心辦報“兜底”。有關職能部門要對報社的廣告經營、發行工作以及歷史遺留問題的解決提供支持服務。針對員工代表的呼吁，我們將通過搭建集團全媒體采編和信息化平臺、推出新媒體創業扶持政策、建立集團層面的版權合作和維權機制等實事，把“援手”的功能做細、做實。

（二）資產資本運營：兩大產業平臺

實質性啟動兩大產業平臺，是集團第二年頂層設計的重中之重，它制定了集團資產、資本運營的基本框架和運行規則。

1.文化與新媒體業務投資管理平臺

2015年，集團要實質性啟動文化與新媒體業務投資管理平臺的運作，統籌集團及下屬單位在文化與新媒體領域的投資管理，統籌集團與上市公司新華傳媒的產業轉型。由上海報業文化與新媒體投資管理有限公司（以下簡稱“文新投資”）、新華傳媒以及八二五新媒體產業基金等作為業務主體。

三大業務主體發揮各自資源優勢、功能定位，在業務融合、資本運作過程中緊密協同。文新投資代表集團對外直接投資，同時負責平臺的日常工作。新華傳媒發揮融資主體和并購通道兩大功能。八二五新媒體產業基金是孵化器，負責在集團內外用市場化的手段發掘、培育有潛質的項目和團隊。

2.地產、金融股權投資管理平臺

坐在上海這個中國財富第一高地的聚寶盆上，什么資源最有價值？答案顯而易見：上海的錢最值錢，上海的地最值錢。

統籌資產資本運營，是集團的主要職責。地產、金融股權是集團重要的戰略資源。

2015年，集團要實質性啟動地產、金融股權投資管理平臺的運作，平臺以集團資產運營部、上報資產以及瑞力基金等為業務主體。

該平臺負責集團存量資產業務的管理運營，努力拓展集團地產、金融股權的增量業務，撬動社會資本，擴大經營與收益規模。

平臺要發揮專業化、市場化功能，以管資本、調結構為主線，通過集團資產的有進有退、合理流動，向盈利水平較高、具有一定市場經驗及相對成熟管理團隊的領域、項目集中。

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